融资案例 | 某商业广场并购项目

一、项目背景｜核心地段商业体困境与发展机遇

某广场位于某某市某某区核心地段，区位优势显著。项目总建筑面积约5.2万平方米，是一座集零售、餐饮、儿童、娱乐于一体的社区商业综合体。然而，项目当前面临多重挑战：

经营困境：业态布局分散，楼层定位模糊，未能形成有效聚合力，导致客流吸引力不足，消费转化率低，租金收益增长乏力。

结构风险：缺乏具有强导流能力的核心主力店，租户结构不稳定，短期租户占比较高，存在运营风险。

机遇并存：项目正处于“后疫情时代”消费复苏与区域消费升级的关键窗口期。某某区高校云集、社区密集，具备庞大的青年客群与家庭客群消费潜力，而当前区域内缺乏能满足其多元化、体验式消费需求的优质商业载体，市场存在显著空白。

本项目旨在通过“资产并购+改造焕新+专业运营”的组合拳，以资本运作盘活存量资产，以空间重构和内容升级驱动价值重塑。通过系统性解决现有痛点，将项目打造为区域商业新地标，不仅实现项目自身的现金流改善与资产增值，更助力企业战略转型与区域商业能级提升。

二、建设目标｜多维定位打造标杆商业综合体

核心战略任务：成功打造一个市场化、专业化运营的商业项目标杆，为企业从传统投资向“投、建、管、运”一体化的产业投资运营平台转型提供实体支撑，培育可持续的经营性现金流。

市场定位任务：精准聚焦“高校青年”与“社区家庭”两大核心客群，通过业态创新与体验升级，填补区域市场短板，将项目打造为“青年潮流社交地”与“家庭品质生活中心”，实现商业价值与社会价值的统一。

产业协同任务：深度融入地方文化元素，引入特色文创、主题市集、微旅游体验等业态，使项目成为展示区域文旅资源的活态平台，实现“以文塑商、以商兴文”。优先选用兄弟单位的物业管理服务，在保障项目品质的同时，助力其积累大型商业综合体管理经验，推动物业管理业务的市场化、专业化拓展。

三、建设内容｜资产整合+硬件改造+业态重塑三维实施

某广场建筑总层数为地上7层，总建筑面积约5万㎡。

项目实施内容主要包含三部分：

资产整合：完成项目资产的法律与实物交割，奠定改造运营基础。

硬件改造：改造建筑外立面与室内公共空间，提升形象与体验。系统性更新给排水、强弱电、暖通、燃气等基础设施。升级智能化系统（网络、安防、停车管理），打造智慧商业。

业态重塑：基于市场调研，对7层商业空间进行清晰的业态与客群定位。开展战略性品牌汰换与招商，优化零售、餐饮、娱乐等品牌组合。规划文化体验与社交空间，增强项目差异化吸引力。

四、总投资及资金来源｜6亿总投，贷款与自筹各半

项目总投资约6亿元（含5.5亿元资产购置费用），申请银行贷款3亿元，剩余3亿元由企业自筹。

五、运营模式｜分三阶段实现从委托到自主的运营进阶

（1）前期：全面委托，专业赋能

采用“固定保底租金+超额业绩分成”的委托经营管理模式，全权委托全国性头部商业运营商负责整体招商、统一运营、全域营销及日常管理。借助运营商成熟的品牌库、运营体系和市场声誉，快速完成高品质招商、树立项目市场形象、导入稳定客流，实现运营质量的跨越式提升和现金流的根本性改善。

（2）过渡期：联合运营，能力移交

切换为“联合运营”模式。项目业主方运营团队深度介入，与委托管理单位组成联合管理团队。委托管理单位职责转向运营督导、核心资源支持及关键岗位培训，逐步将标准化的运营流程、商户管理、市场推广等核心能力及系统工具向业主方团队转移。完成运营专业知识、管理体系及关键外部资源的有序移交，培养并锤炼业主方自身的核心运营能力，为自主运营打下坚实基础。

（3）后期：自主运营，品牌维护

过渡至“品牌顾问+自主运营”模式。委托管理单位按约退场，其角色转变为轻量级的“品牌顾问”，仅提供重大策略咨询及有限的品牌联动支持。项目的日常运营、招商调整、物业管理等全部由业主方团队独立负责。实现项目的完全自主运营，直接掌控全部经营收益。在降低长期管理成本的同时，依托已建立的市场地位和成熟的内部团队，保障项目运营的持续稳定与迭代焕新，最终完全实现资产的自主化、可持续经营。

六、借鉴经验｜五大核心策略赋能项目落地与长效发展

（1）“金融+产业”双轮驱动

项目成功整合了并购资金、项目贷款与专业运营，形成了清晰的资本路径。以融资支持收购改造，以专业运营保障还款来源。

（2）精准定位+错位竞争

在大型购物中心竞争白热化的环境下，放弃“大而全”，转向深耕“高校青年”与“社区家庭”两大细分客群，进行精准的业态规划和品牌组合，是社区型和区域型商业实现突围的关键策略。

（3）以租代管

在自有团队经验不足时，果断采用与头部运营商利益绑定的委托模式，用短期利润分成换取长期资产价值提升和团队能力溢出效应，是快速提升项目成功率、控制风险的有效手段。

（4）战略协同

项目并非孤立存在，而是服务于企业战略转型、支持兄弟单位业务、承载文旅融合使命的协同节点。这种内部生态联动的思维，放大了单个项目的综合价值，提升了项目在集团内部的必要性与支持力度。

（5）硬件为基，内容为王

明确以硬件改造和空间优化为基础，但最终决胜于业态内容和消费体验的焕新。改造投资始终围绕“提升客户体验、满足新消费需求”这一核心目标展开，确保了资金使用的有效性。

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